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指标 01

ADR (Average Daily Rate)——已售客房平均房价

已售客房平均房价的计算方法为客房收入除以实际售出客房数量。

ADR=客房收入/实际售出客房数量

指标 02

Occupancy (Occ)——入住率

入住率是指某一特定时期实际售出的客房数与可售房数量的比率。

Occupancy=实际售出客房数量/可售房数量

指标 03

RevPAR (Revenue Per Available Room)——每间可售房收入每间可售房收入（RevPAR）等于客房收入除以可售客房数。

RevPAR不同于ADR，前者的分母是可售客房数量，后者是实际售出的客房数量。RevPAR= 入住率（Occupancy）X平均房价（ADR）

指标 04

GOP总经营利润 Gross Operating Profit

计算公式：酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&Bandother)-非营业部门总费用（包括A&G,S&M,EngineeringandEnergy).各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。

指标 05

RGI收入产生指数Revenue Generation Index

公式为：RGI=酒店RevPAR（平均每间可卖房收入）市场的RevPAR（市场每间可卖房收入）市场RevPAR=所有酒店房间收入总和所有酒店的可卖房总数

图片来源：锦囊泛娱酒店

指标 06

GSTS宾客意见调查系统 Guest Satisfaction Tracking System

GSS= Guest Satisfaction Index. (A key measure within GSTS).

A guest overall evaluation of the quality of service received during their stay.GSS宾客满意程度指数（衡量GSTS的一个重要指标）。是宾客对入住期间所接受的服务的总体评价。

指标 07

ESPS员工满意度调查Employee Satisfaction Pulse Survey

ESS= Employee Satisfaction Index(员工满意指数)衡量员工对公司及岗位的整体满意程度。

Key Driver Report (关键项目报告)最影响ESS分值的五个问题。

指标 08

TQM全面质量管理 Total Quality ManagementTQM is focusing on process improvement and innovations and the purpose is to find the problem root cause so that to meet guest overall satisfaction.

(TQM 致力于程序的改进和创新，目的是从根本上发现问题，从而最终提高客人的总体满意度。)

指标 09

EBITDA：息税折旧及摊销前利润 ( EBITDA ) 是衡量酒店盈利能力的最重要指标之一。

它通常位于损益表的底部。EBITDA 的计算方法是从总收入中减去所有费用（利息、税金、折旧和摊销除外），从而全面了解酒店的底线。EBITDA 可以帮助投资者、业主、资产经理和总经理做出关于酒店的重大战略决策，因为它可以随着时间的推移进行衡量，并与其他酒店进行比较。

指标 10

经营毛利率（GOP%):

经营毛利率=经营利润/营业总收入×100%=（营业收入-营业成本、费用）/营业收入×100%。

图片来源：锦囊泛娱酒店

指标 11

MPI是指市场渗透指数，表达的是指酒店出租率相对于竞争团组出租率的比较及表现。

市场渗透指数MPI=酒店出租率/竞争对手出租率

指标 12

餐饮毛利率

餐饮毛利率=餐饮部部门利润/餐饮部收入*100%

餐饮部部门利润=餐饮部收入---食品成本---酒水成本---餐饮部人工成本---餐饮部其他开支

餐饮部收入包括餐饮部的食品收入、酒水收入及餐饮其他收入。是指各个餐厅、酒吧及宴会厅的收入。

食品成本：是指为客人提供食品所需的成本，加上运输、送货费用。此数字按照实际记账金额计算。不包括员工的膳食成本。

酒水成本：是指各种洋酒、白酒、红酒、果汁、啤酒、矿泉水、汽水成本，以及用作饮品或用作预备杂饮的各种材料的成本，加上运输和送货费用。

餐饮部人工成本：是指付给餐饮部员工的薪金工资及其他福利开支。餐饮部人员包括餐饮部的专职采购员、收货、储存、备餐、服务、餐具清洁、各餐厅的专职收银人员、各厨师、餐饮部的专职管理人员、各厅面的服务人员、各厅面的管理人员。

指标 13

餐饮单座位每小时创收 REVPASH

它是衡量一个餐厅在某个时段内相对于可售座位实现的收益。它是一项帮助我们衡量餐饮经营场所，每个可售座位每个经营时段的创收能力的指标，该指标可以帮助我们实现每个座位的最大创收能力。

餐饮总收入：是指餐饮经营场所所有用餐时段的收入总和，包括食品、饮料、酒水及其他收入。

餐饮可售座位数：是指一个餐饮经营场所中可以用于消费食品、酒水的座位数。该座位数应基于正常营运时段所设置的正常座位数，不包括临时座位及户外座位、户外空间的临时座位数，除非户外的座位数可以常年正常经营使用。

餐饮单座位每小时创收=餐饮总收入/（酒店各餐厅座位数*各餐厅的营业时间）

各餐厅的营业时间以小时为单位

指标 14

坏账率

本指标以全年确认的坏账率为准。计算公式为：坏账率＝全年已确认的坏账金额/全年累计产生的应收账款金额。

指标 15

坪效

坪效是指酒店单位经营面积创收。

坪效=酒店总收入/酒店建筑面积

餐饮坪效=酒店餐饮收入/酒店餐饮经营面积

每平方英尺收益：(Revenue per available square foot, revpas),是一个收益衡量指标，其基础是将每一活动场地每一实际适用平方英尺和每一可用平方英尺带来的收益做比较。该指标同时适用团体餐饮和本地餐饮活动。另一个可用的衡量标准是对某一天或某个特定的活动场地所产生的收益作横向对比。

图片来源：锦囊泛娱酒店

指标 16

投资回报率ROI

投资回报率ROI=酒店净利润/酒店投资总额

指标 17

净利润率

酒店净利润率=酒店净利润/酒店总收入

酒店净利润=酒店利润+营业外收入-营业外支出-企业所得税+投资收益-投资亏损

酒店利润=酒店经营利润（GOP)-业主费用

业主费用是指固定资产折旧、装修费用摊销、财务费用、财产保险费、房屋租赁费、房产税、计提的大修理基金、奖励管理费用

酒店经营利润=酒店经营收入-酒店经营费用

指标 18

人均生产力

人均生产力，是根据酒店经营收入和人员编制来核算出来的数据，代表酒店在同行业中的生产水平。

数据与同行同档次酒店比，如果高，说明生产力水平不错；如果低，说明人员编制过于臃肿，如果连续三个月至半年都在同行业同档次酒店中保持较低的水平，那可能要考虑酒店整体裁员，或者进一步加强市场营销，争取收益最大化。

人均生产力=经营收入（当日或当月）÷酒店人员编制总数（当日或当月）

指标 19

单房成本

有关单房成本有两种核算方法。

第一种方法：将所有费用算在内。

单房成本=（运营费用+能耗费用+人工费用+租金+税收等）÷当月售卖房间总数量

第二种方法：是抛去租金等不可控费用。

单房成本=（运营费用+能耗费用+人工费用）÷当月售卖房间总数量

有了单房成本数据作为依据，我们就知道自己酒店每天平均房价、出租率要维持到多少才能实现盈亏平衡。所以，单房成本这个数据也是非常核心的一个关键数据之一，作为酒店最高管理者，要将自己酒店单房成本数据了然于胸。

指标 20

Market penetration index (MPI)市场渗透率

MPI is an important metric when measuring KPIs. This shows your hotel performance with respect to your competitors in terms of industry.

If your score is less than 100, then it means you are doing poorly and under the market average. On the other hand, if your score is more than 100, it shows that you’re performing better than most of your competitors.

Here’s the calculation:

MPI = hotel occupancy % / market occupancy % x 100

指标 21

Online reviews 顾客在线评论

In this era where everyone can access the Internet and share our experiences about a hotel, it’s essential to take a look at the reviews. Star ratings being left by clients can indicate how efficiently the hotel is operating and which areas improvements can be made.

By following ratings and reviews, hoteliers can make changes accordingly to increase customer satisfaction and as a result, attract new clients.

指标 22

Employee Turnover 员工离职率

A final operational KPI that hotels need to measure and monitor is employee turnover. After all, onboarding new employees comes with hidden costs associated with their training and management. 

For starters, the time an employee spends in training is characterized by lower output and productivity, meaning that hotel operators are paying more per hour for lower output. Furthermore, the time managers spend training a new employee is time lost that they could’ve spent doing something else. As DailyPay puts it: 

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